Category Archives: Innovation

战略设计 – 从静态到动态化

Henry Mintzberg 在1987年HBR上的一篇文章《Crafting Strategy》,这篇文章并没有谈到设计,而是谈论战略在执行过程中如何避免失真和有效落地。

作者在一开始谈到了他陶艺师的妻子制作陶土瓶子的过程,在这个过程中她的行为有下面的行为特征:

  • 在转盘前不断按照脑中的想法打磨作品;
  • 角度过大的时候陶泥可能塌陷,她会最短的时间补泥进行修复;
  • 她的手上沾满了泥土;

而在传统的战略设计过程中,这三种行为特征都不满足:

  • 想法只存在于PPT或者会议记录中,规划往往是线性的,而没有打磨过程;
  • 战略执行的失败过程往往很长,失败的成本也非常高;
  • 制定战略的人的手,“往往十分干净”;

传统的战略规划流程,因为企业的外在环境相对稳定,产品生命周期相对较长,因此往往是以年为单位,进行滚动式的战略规划。

设计思维的核心思想推崇:

  • 以人为中心,进入真实世界找到新视角,获得新洞察
  • 重新界定问题,扩展解决问题的思路
  • 邀请用户、合作夥伴、利益相关方共同参与变革
  • 行动,小步快跑。实验、快速学习和迭代

设计思维如何助力战略设计呢?@创新教练张正明 分享一些亲身的例子,提供给大家新的启发。

案例一:进入真实世界,深刻了解人的需求,获得新的洞察

美国知名媒体集团中国区的各事业负责人,针对未来高资产净值收入的新世代人群不断的探索自身的新媒体内容与运营战略。在过去的作法中,各事业负责人都是靠跨部门的创新小组进行新领域的探索,缺乏自身的实际体验。

中国区的负责人跟各事业负责人共同的参加设计思维工作坊,在工作坊中,大家实际的到未来高资产净值收入的新世代人群出现的场所,亲身体验他们所处的环境并且亲自访谈他们,除了了解这些人群有形的需求外,更加关注无形无法描述的需求。藉由进入真实世界,高阶主管更加容易从传统的内容产品思维转变成以用户为中心的思维,并且能更好的制定未来的战略。

案例二:结合当地情境,重新定义创新机会

德国车企在数字化转型中,针对高阶主管设计了全球学习之旅 (Expedition Tour),各大区与事业部的负责人到全球各地的创新中心(如硅谷、北京、班加罗尔、斯德哥尔摩等)与当地的新创公司交流,并且在交流之后,针对公司的数字化转型议题进行设计思维工作坊,结合对当地的消费者的洞察、新创公司的作法以及自身的战略意图,重新的检视自身战略。

在设计思维工作坊的过程中,高阶主管结合当地市场的情境与当地年轻消费者的未来出行应用场景,重新的定义创新的机会,将战略利用可视化的方式动手做出来,并且利用工作坊的成果调整战略行动的优先顺序。

案例三:小步快跑、快速探索

瑞典通信产商在转型过程中,积极寻找在物联网的新的成长机会。在建立新的产品战略之前,首先利用16周的设计思维项目,探索新的机会。包括

  • 三种新的业务场景
  • 五种新的价值主张
  • 七个可能的商业机会

根据产生的战略可选项,快速的设立小型的创新项目进行快速实验与验证关键假设,进而选定未来要专注的领域并帮助制定产品投资战略。

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因此,设计思维当做一种思维模式与创新探索的实践手段,可以在多方面帮助企业制定成长战略。在不确定性中找到确定性、形成自身对外来的洞察,这是应用设计思维在战略设计的核心。

创新教练 Erik 张正明

学习心得:创新领导力第一课 – 什么是领导力

Wolfie 余佩珊老师最近推出了创新领导力的十堂课,今天晚上第一课创新领导力 – 什么是领导力 – 领导力的七个奇幻演化阶段正式开讲。

艾瑞克分享我从这堂微课中学到的关键点:

一、本课程主要是讲述

  • 从个人领导力到全球领导力的领导力概念与发展,并且指出创新领导力的独特要素:创造力
  • 21 世纪创新领导者的四个特质:管理变革、高能量、赋权给创意人、高冒险心
  • 创新的共同语言:先发散性思考后收敛性思考的原则,如何利用提问去刺激团队创造力

二、观点一:创新领导力是关注个人领导力与团队领导力。可以在组织中的六个方面去驱动创新

三. 观点二:创新领导力的定义

四、观点三:创新领导者的角色像一条龙,具备了五种动物的不同能力。

五、观点四:创新领导者要从硬职能、软技能、学能跟动能四方面培养自身的能力。

六、观点五:21 世纪创新领导者的四个特质:管理变革、高能量、赋权给创意人、高冒险心

七、观点六:团队对话先进行发散性思考再进行收敛性思考

八、观点七:一个好的问题,能帮助团队跟组织延伸想象,刺激更深入的思考,找到新的方向

九、案例:IDEO 的四大原则所带来组织内创新的五大好处

创新教练 Erik 张正明

如果你想学习的内容,欢迎扫描底下的二维码,进入课堂。

大公司和创业团队推进设计冲刺的区别

受设计思维、精益启动与敏捷开发的启发,谷歌风投开发了一套五天内解决问题并验证创意的框架来帮助他们投资的公司启动业务、解决难题、以及为他们的产品和服务找到新的方向。后来谷歌也应用这套流程在孵化公司内部的创新项目,让内部创业团队能够更有效的利用20%的时间来推进创新项目。

根据大公司内利用设计冲刺推动创新项目与组织能力的经验 (如、强生 (Johnson Johnson),可口可乐 (Coca Cola),,博世 (Bosch),网易(NetEase),淘宝 (Taobao))以及创业团队与孵化器利用设计冲刺来帮助创业者解决创业难题的经验。(如、校园 VC 火种节

这一篇文章分析了大公司和创业公司推进设计冲刺的区别,欢迎大家根据自己的实践经验,一同交流。

圖文:Erik Chang / 張正明 創新教練

JBTD 的演講 – 顧客想的和說的不一樣

再次閱讀 “顧客想的和說的不一樣”,並且思考如何將克里斯汀生”創新的用途理論:掌握消費者選擇,創新不必碰運氣”的JTBD理論轉換成容易操作的工具。

在閱讀過程中,看了二個影片,分享給需要的朋友。

Turn JTBD Theory Into Practice

Discover Hidden Segments of Opportunity

圖文:Erik Chang / 張正明

创新领导力 – Wolfie Yu 老师的观点

今天晚上听了 Wolfie Yu 老师分享的创新领导力,分享我的学习记录与心得给朋友们。

创新领导力的定义:

刻意提炼与锻鍊创造力、重新定义和引导面对新奇目标的能力。在启动这个创新改变的结果时,创意领袖同时也对周围的情境(工作环境、社区、学校、家庭)创造出深厚的正向影响力。

领导者带领创新的六项行动:

1. 沟通,沟通与再沟通:上下对冲与横向对充

  • 上下左右沟通,建立共识才能齐心发挥作用。
  • 跨界沟通。
  • 领导者的角色:建立共同价值观,以理想带动。召换精神、价值观与原则

2. 创造开放式环境与文化

  • 建立冒险的机制:建立缓冲区,鼓励团队透过小数据的收集,快速实验,快速测试。
  • 对内的环境:利用组织大环境、团队/单位小环境,跨届合作建立创新氛围。
  • 对外的平台:建立液态平台 (开放式创新),推叠平台(创新生态系统),鼓励加入和创造富于养分的互动空间。

3. 建立缓冲区:试错的必要性

  • 在创新的过程中,很难让团队从舒适区直接到探险区去创新。
  • 在舒适区到探险区中间建立探索区,鼓励团队在这缓冲区中试错。
  • 快速建模与测试。

4. 信任:核心团队的扩散与涟漪

  • 建立直接汇报给领导的核心团队。
  • 核心团队来协助诠释创新的目的、推广创新实践与作法。

5. 决策的平横感:快速反应与必要的延迟

  • 等待时机成熟,成功机会才会提高,只需要变得不同,变得更好。
  • 决策讲求快,而有意识地拖延,对于创造力来说是一种优点。

6. 重新定义竞争 – 合作中力抗更大的敌人

  • 重新定义市场、竞争与合作。
  • 第一层次:问题来了就去解决。创新的重点:解决问题。
  • 第二层次:从问题中创造机会。创新的重点:重组问题。
  • 第三层次:创造问题,探询未来。创新的重点:创造与建设新问题。

其他观点:

  • 创新文化的建立是由上而下的。

想要回聽內容請點擊這裡

圖文:Erik Chang / 張正明 創新教練

我們是執行力很強的公司

今天早上跟全球最大的電腦公司的HR 卡蘿爾討論如何在組織內推動文化變革。她提到她正在推動 『創業創新—我們追求對客戶和公司都至關重要的創新,同時快速而高效地推動其實現。』這個文化價值觀的落地。

卡蘿爾很用心的設計了很多支持文化落地的活動,包括:

  • 創新分享會,激發團隊的新思維
  • 創新星期五 (Innovation Friday) ,在創新空間提供不同部門團隊共同協作來產生自下而上的創新
  • 讓內部部門採訪客戶,促進部門更加客戶為導向
  • 設立支持內部創新創業的機制,去支持推進內部創新項目

在對話中,卡蘿爾提到了一句話 “我們是執行力很強的公司”,我馬上感受到她在推動創新文化時的擔憂。創新項目通常需要較長的孵化時間,而且失敗的機率很高,通常在執行力強的公司,公司管理者都會要求項目負責人確保項目的成功,比較不允許失敗的發生,因此常常會造成沒有人願意去承擔高風險性的探險項目。

我提出了幾點建議:

  • 領導者的思維:一方面提高領導者創業者的思維,二方面也要能讓領導者看到快速成功 (Quick Win)的成果。
  • 創新項目組合:從本業的第一波創新中,找到一些正在醖釀的產品、服務、流程創新項目,加速孵化這些所謂低垂果子的項目。在鄰近市場的第二波創新中,強化領導者的參與,讓領導者能夠看到在新領域與新市場的階段成果。在探索性的第三波創新中,強化從探索項目中學習,讓負責新領域探索的研究部門或戰略部門與事業部的人員合作創新項目,一方面讓事業部的人員能夠瞭解可能的破壞性創新、二方面從探索性項目中找到可行的方向。
  • 在文化建設上,除了慶祝成功,可以考慮學習 3M 及博世,舉辦慶助失敗的沙龍,大家分享從項目失敗中驗證了什麼假設、學習到什麼,為未來新的項目奠定新的基礎。

@ 創新教練 Erik 張正明

圖文:Erik Chang / 張正明

設計思考  v.s. 精益啟動

設計思考  v.s. 精益啟動

Lean Startup Meets Design Thinking (Eric Ries (The Lean Startup), Tim Brown, (CEO of IDEO), and Google Ventures Design Partner Jake Knapp)

Design Thinking & Lean, Phil Gilbert (Head of Design, IBM)

The Design Thinking Hybrid: An Evolution of Innovation

Design Thinking Vs Lean Startup by Tathagat Varma

Using Lean & Design Thinking to Increase Impact in the Social Sector

圖文:Erik Chang / 張正明 創新教練

等候地铁的时候,用户在想什么?

今天早上等地铁的时候,我发现我左右二边的候车乘客都在看手机,因此我在创新实践者群,做了个研究,我提出底下的问题:

用户行为解读: 在上班早高峰的时候,等地铁的上班族在等地铁的时候,低头看手机。你觉得他们的行为背后的原因是什么? 看手机对他们意味着什么?

我得到了底下有趣的回答:

可以自由控制的时间和需要的信息。被压迫生活、工作的无声反抗。

杀时间

我的判断是满足交流的需求。既然周围的人都不认识,那就通过手机交流,包括朋友,资讯,知识等。还有个可能就是信息焦虑,不看点东西,总觉得落伍,现在大家挺难不看手机保持较长时间的。

孤独

交流焦虑症

信息焦虑症

空闲时间的社交

无聊,要用最便捷的方式打发时间

度过光阴

这个昨天刚体验过:去朋友的DIY烘焙教室体要亲手作蛋糕。中间总有一段时间是完全没事干的:等著蛋糕烤出来。这个「呆脸期」造成没活干。这种「过渡期」,心中宁静或无事烦心者,就会放空,无法放空者,就要作某些事情来打发时间。这是为啥地铁整个空间几乎都卖给了广告商\车行间窗外也有活动式广告\车厢内信息之多,也不用我多说。在移动时代,大家就赶快抓紧时间看一下文章\信息\社交…..消费者行为上叫做transit过渡时段,空间上属于流动或快速过渡区域。各种转接点\转换站\接续通道,都是。机场,巴士站,火车站,地铁等等。

之前有文章分析过,这属于信息焦虑症。我比较认同文章中的观点。由于信息时代,消息量爆炸式增长,人们为了适应这种生活气氛,或者说,恐惧在信息时代落后,从而抓住一切时间,去获取各种信息。就好比大家都在买房子,你要不买的话,那你就焦虑了,为了摆脱,这种大潮流的边缘感,作为群居的人类,必须融入到这潮流中去。

装不浪费时间

焦虑症,不放过一点点空闲时间

类似以前无聊看报纸,杂志,和听音乐

屏蔽自己在一个安全的空间,难得一次地铁的时候发现每个人都很好玩。

碎片化学习~

有人是利用碎片时间获取资讯或学习,有人是消磨时间

空虚,沟通抵触

消磨时光,自己一个人待着

上策是和身边人瞎聊; 中策是看手机自娱自乐;下策是眼睛瞪眼睛尴尬.

这问题让我想起,没有智能机的时代,人们同一时刻是在干嘛?

减轻公共区域陌生人带来的不自在感

寻找归属感和价值感,顺便打发时间

你从这些答案中,得到什么心得呢?

圖文:Erik Chang / 張正明

重新定义移动出行 (mobility)

新技术除了能带来性能提升与降低成本外,如果配合新的商业模式,往往能产生出新的应用满足消费者的需求。

Deloitte Review 在2017年的一篇文章 “The race to autonomous driving” 提出了一个思考框架,来分析北美的消费者,未来看重的车子功能是什么以及新的消费模式的变化趋势。

这让我开始思考,从服务设计与商业模式创新的角度,有什么样有趣的研究问题?

第一象限,个人拥有车辆,车主驾驶:这个就是今天的汽车市场,基本上就是研究怎么跟据不同层级的市场 (如第一线大都市、二线城市….) 及不同生活风格的消费者,提供什么样车型与功能。

第二象限,共享车辆,车主驾驶:这个就是现在 Uber 及滴滴所提供的出行服务。

以上二个象限,已经很少新的研究问题了。

第三象限,个人拥有车辆,自动驾驶:在2020年左右,辅助自动驾驶的车辆会大量的商用化,可以思考:

  • 针对不同类型的消费者,如何让他们相信新技术能提够保证出行安全?
  • 针对不同类型的消费者,在接触消费者的不同环节,如何让他们采纳新技术?
  • 在什么出行场景下,消费者会启用新技术以及为什么?
  • 针对不同类型的消费者,他们想要什么样的出行体验?

第四项线,共享车辆,自动驾驶:在更未来的时间,全自动驾驶的车辆就会商用化,搭配共享的商业模式,有更多有趣的问题可以思考:

  • 在北京,人平均花在交通的时间是3个小时,因此车辆内是很重要的第三空间。我们如何重新定义出行对人的意义?
  • 针对不同的出行场景,不同类型的消费者所要的端到端出行服务是什么呢?
  • 有什么新的服务体验会发生?
  • 有什么有趣的商业模式会发生呢?

圖文:Erik Chang / 張正明 創新教練

如何建立创新文化 – 爱立信案例

作为一家老牌移动通讯设备商,爱立信的业务转型从2009年开始,尝试了多种管理创新的手段,目标在交通、电力与媒体新行业找到新的业务增长点。

在研发团队中,除了持续推动精益/敏捷来提升产品开发的弹性与对市场的响应速度外,也推动以人为本的设计思维创新流程与文化,让研发的产品更加贴近客户的需求。2010年,爱立信在某个产品的研发中心,创立Innova 创新管理平台,初衷是要培养和释放员工的创新与创业者精神,并且建立组织创新文化。

爱立信推动创新设计思维落地的具体做法包括:

  • 领导领导力:利用『我们如何在不增加预算与资源下支持创新活动,刺激领导者思考如何更好的设计创新机制去支持创新活动』这个设计挑战,创新设计思维教练引导领导者思考与研讨如何建立设立创新目标、发展创新实践并且建立机制去支持团队创新文化与创新项目落地。
  • 创新预算:从研发预算中,提取一定比例的预算支持探索性的创新项目。从硅谷风险投资的方式得到启发,利用多轮投资的方式投资创新项目,增加创新的产品组合并且降低失败的风险。经过多轮次的弹性化的资金和时间投放,通过不断实验改进,逐步提高创意的可行性,促进创意由最初的概念向商业化方向发展,同时降低创新的风险。
  • 创新流程:设立创意转化为产品的孵化流程流程支持让组织内部的六千创新者利用创意管理平台 IdeaBox进行跨部门与跨地域的合作。Innova的创意呈递、孵化与实施主要包括五个步骤,分别为:员工根据客户需求产生创意;部门内部对创意进行评估,选择有价值的创意提供第一轮投资;创意持有者对创意进行初步验证;根据第一轮实验结果筛选出优秀的创意进行第二轮投资,支持其进行原型化设计与改进;经过多轮投资发展后,将成熟的原型产品化。特色包括:(1) 鼓励以人为本的思维模式,将研发人员带向市场与客户,并将获得的趋势、用户需求与洞察带回组织中。(2) 利用快速原型进行行动,支持实验精神与从迭代中学习的文化。(3) 善用敏捷开发模式及精益启动的思维与实践,将创意概念逐步落实到能对客户产生价值的产品。
  • 在线创意管理工具:在爱立信,员工创意的产生有多种方式。创新经理会根据客户的特定需求或者工作过程中产生的问题提出创新需求,员工可以根据这些需求提出解决方案。此外,员工在处理日常工作事务中也会根据其掌握的技术知识、工作经验主动提出新的想法。员工将创意投入在线创意管理工具IdeaBox中,其他员工可以对其进行评论或提出修改建议;评估团队不定期对IdeaBox中的所有观点进行评估,并将结果反馈给员工;员工对多番修正的创意进行原型设计,以进一步推进创意的商业化。
  • 创新设计思维教练:设计思维教练是设计思维方法专家,也是内部的创新顾问,更是协助推动创新项目落地重要的推手。设计思维教练利用专业的创新方法与内部的创新网络协助推进创新项目从点子到落地,设计与引导各种创新思维工作坊进行创新产品、服务与流程创新,并且协助经理建立与促进创新文化。
  • 外部生态系统:利用公司外部的创新与创业生态系统(如跟高校、外部大型企业、孵化器与新创企业等合作)引入外部观点,共同合作探索未来找到新的创新机会。

经过四年,这一平台就已经拥有6000名内部用户,催生了超过4000个创意,其中超过450个创意获得平台提供的第一轮资金支持,45个获得第二轮资金支持。已经有5个创意变成了公司的产品功能,为公司创造了巨大的商业价值。

圖文:Erik Chang / 張正明 創新教練