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战略设计 – 从静态到动态化

Henry Mintzberg 在1987年HBR上的一篇文章《Crafting Strategy》,这篇文章并没有谈到设计,而是谈论战略在执行过程中如何避免失真和有效落地。

作者在一开始谈到了他陶艺师的妻子制作陶土瓶子的过程,在这个过程中她的行为有下面的行为特征:

  • 在转盘前不断按照脑中的想法打磨作品;
  • 角度过大的时候陶泥可能塌陷,她会最短的时间补泥进行修复;
  • 她的手上沾满了泥土;

而在传统的战略设计过程中,这三种行为特征都不满足:

  • 想法只存在于PPT或者会议记录中,规划往往是线性的,而没有打磨过程;
  • 战略执行的失败过程往往很长,失败的成本也非常高;
  • 制定战略的人的手,“往往十分干净”;

传统的战略规划流程,因为企业的外在环境相对稳定,产品生命周期相对较长,因此往往是以年为单位,进行滚动式的战略规划。

设计思维的核心思想推崇:

  • 以人为中心,进入真实世界找到新视角,获得新洞察
  • 重新界定问题,扩展解决问题的思路
  • 邀请用户、合作夥伴、利益相关方共同参与变革
  • 行动,小步快跑。实验、快速学习和迭代

设计思维如何助力战略设计呢?@创新教练张正明 分享一些亲身的例子,提供给大家新的启发。

案例一:进入真实世界,深刻了解人的需求,获得新的洞察

美国知名媒体集团中国区的各事业负责人,针对未来高资产净值收入的新世代人群不断的探索自身的新媒体内容与运营战略。在过去的作法中,各事业负责人都是靠跨部门的创新小组进行新领域的探索,缺乏自身的实际体验。

中国区的负责人跟各事业负责人共同的参加设计思维工作坊,在工作坊中,大家实际的到未来高资产净值收入的新世代人群出现的场所,亲身体验他们所处的环境并且亲自访谈他们,除了了解这些人群有形的需求外,更加关注无形无法描述的需求。藉由进入真实世界,高阶主管更加容易从传统的内容产品思维转变成以用户为中心的思维,并且能更好的制定未来的战略。

案例二:结合当地情境,重新定义创新机会

德国车企在数字化转型中,针对高阶主管设计了全球学习之旅 (Expedition Tour),各大区与事业部的负责人到全球各地的创新中心(如硅谷、北京、班加罗尔、斯德哥尔摩等)与当地的新创公司交流,并且在交流之后,针对公司的数字化转型议题进行设计思维工作坊,结合对当地的消费者的洞察、新创公司的作法以及自身的战略意图,重新的检视自身战略。

在设计思维工作坊的过程中,高阶主管结合当地市场的情境与当地年轻消费者的未来出行应用场景,重新的定义创新的机会,将战略利用可视化的方式动手做出来,并且利用工作坊的成果调整战略行动的优先顺序。

案例三:小步快跑、快速探索

瑞典通信产商在转型过程中,积极寻找在物联网的新的成长机会。在建立新的产品战略之前,首先利用16周的设计思维项目,探索新的机会。包括

  • 三种新的业务场景
  • 五种新的价值主张
  • 七个可能的商业机会

根据产生的战略可选项,快速的设立小型的创新项目进行快速实验与验证关键假设,进而选定未来要专注的领域并帮助制定产品投资战略。

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因此,设计思维当做一种思维模式与创新探索的实践手段,可以在多方面帮助企业制定成长战略。在不确定性中找到确定性、形成自身对外来的洞察,这是应用设计思维在战略设计的核心。

创新教练 Erik 张正明

Reinventing IT, Clayton Christensen, Howard Business School

哈佛商學院 Clayton Christensen 教授,知名創新與企業成長的學者,在 Gartner Symposium ITExpo 2011 的演講。

這個演講裡面 Dell 跟華碩 (AsusTek) 有關outsourcing 的跟 IKEA 有關用戶需求的例子,真有趣。

两岸三通下的市场重新洗牌

底下這一篇是我的研究所老師台灣交通大學經管所胡所長寫。讀完了以後,讓我開始思考,如果以後的廠商是這樣的競爭格局,那我們這種台勞的工作機會會是一個怎樣的狀況呢?
http://hi.baidu.com/jinlihu/blog/item/9f78b717cbf55910972b439e.html

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以往的世代对两岸三通以后的各种情境,总停留在理论探讨或虚拟规划的阶段。现在的世代,则已进入两岸竞争与合作的实践阶段。这毕竟是两个世界主要经济体的相连,两个经济体里的厂商直接竞争与合作的交易成本都大幅降低。各式各样的策略性竞争与合作行为所产生的效果都更为激烈。
表面上看起来,大陆厂商具有规模经济的优势,并掌握了资金与通路,而台湾的厂商具有质量及服务上的优势,并掌握了商业模式与世界观。但是这些现有的资源与能力并非一成不变的,两岸的厂商都会学习,而且学习得很快。两岸的市场接通以后,竞争将使得目前的企业市场占有率重新洗牌。既有企业必须维持竞争优势,否则将被夺去市场占有率或被迫退出市场。学习能力强的企业则将趁机抢占两岸市场,并藉此拓展在世界市场中的领导地位。
这是一个剧变的时代,台湾民众在短暂庆幸大陆资金撑起台湾的股票及房地产等资产价位之际,必须留意两岸市场竞争的激烈程度都将提升。两岸厂商将在电子、金融、通讯、食品、传播、能源、玩具、纺织、娱乐等众多产业上竞争与合作。任何一方都无法希望藉由片面的贸易保护封锁自己的市场,却光想着要占对方市场的便宜。
现阶段有陆商及台商之分,在未来的区域整合市场中,只有赢的厂商及输的厂商。赢者将是中华经济的品牌代表者,横跨两岸市场,迎向世界市场。
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