Tag Archives: 創新管理

大公司和创业团队推进设计冲刺的区别

受设计思维、精益启动与敏捷开发的启发,谷歌风投开发了一套五天内解决问题并验证创意的框架来帮助他们投资的公司启动业务、解决难题、以及为他们的产品和服务找到新的方向。后来谷歌也应用这套流程在孵化公司内部的创新项目,让内部创业团队能够更有效的利用20%的时间来推进创新项目。

根据大公司内利用设计冲刺推动创新项目与组织能力的经验 (如、强生 (Johnson Johnson),可口可乐 (Coca Cola),,博世 (Bosch),网易(NetEase),淘宝 (Taobao))以及创业团队与孵化器利用设计冲刺来帮助创业者解决创业难题的经验。(如、校园 VC 火种节

这一篇文章分析了大公司和创业公司推进设计冲刺的区别,欢迎大家根据自己的实践经验,一同交流。

圖文:Erik Chang / 張正明 創新教練

创新领导力 – Wolfie Yu 老师的观点

今天晚上听了 Wolfie Yu 老师分享的创新领导力,分享我的学习记录与心得给朋友们。

创新领导力的定义:

刻意提炼与锻鍊创造力、重新定义和引导面对新奇目标的能力。在启动这个创新改变的结果时,创意领袖同时也对周围的情境(工作环境、社区、学校、家庭)创造出深厚的正向影响力。

领导者带领创新的六项行动:

1. 沟通,沟通与再沟通:上下对冲与横向对充

  • 上下左右沟通,建立共识才能齐心发挥作用。
  • 跨界沟通。
  • 领导者的角色:建立共同价值观,以理想带动。召换精神、价值观与原则

2. 创造开放式环境与文化

  • 建立冒险的机制:建立缓冲区,鼓励团队透过小数据的收集,快速实验,快速测试。
  • 对内的环境:利用组织大环境、团队/单位小环境,跨届合作建立创新氛围。
  • 对外的平台:建立液态平台 (开放式创新),推叠平台(创新生态系统),鼓励加入和创造富于养分的互动空间。

3. 建立缓冲区:试错的必要性

  • 在创新的过程中,很难让团队从舒适区直接到探险区去创新。
  • 在舒适区到探险区中间建立探索区,鼓励团队在这缓冲区中试错。
  • 快速建模与测试。

4. 信任:核心团队的扩散与涟漪

  • 建立直接汇报给领导的核心团队。
  • 核心团队来协助诠释创新的目的、推广创新实践与作法。

5. 决策的平横感:快速反应与必要的延迟

  • 等待时机成熟,成功机会才会提高,只需要变得不同,变得更好。
  • 决策讲求快,而有意识地拖延,对于创造力来说是一种优点。

6. 重新定义竞争 – 合作中力抗更大的敌人

  • 重新定义市场、竞争与合作。
  • 第一层次:问题来了就去解决。创新的重点:解决问题。
  • 第二层次:从问题中创造机会。创新的重点:重组问题。
  • 第三层次:创造问题,探询未来。创新的重点:创造与建设新问题。

其他观点:

  • 创新文化的建立是由上而下的。

想要回聽內容請點擊這裡

圖文:Erik Chang / 張正明 創新教練

如何建立创新文化 – 爱立信案例

作为一家老牌移动通讯设备商,爱立信的业务转型从2009年开始,尝试了多种管理创新的手段,目标在交通、电力与媒体新行业找到新的业务增长点。

在研发团队中,除了持续推动精益/敏捷来提升产品开发的弹性与对市场的响应速度外,也推动以人为本的设计思维创新流程与文化,让研发的产品更加贴近客户的需求。2010年,爱立信在某个产品的研发中心,创立Innova 创新管理平台,初衷是要培养和释放员工的创新与创业者精神,并且建立组织创新文化。

爱立信推动创新设计思维落地的具体做法包括:

  • 领导领导力:利用『我们如何在不增加预算与资源下支持创新活动,刺激领导者思考如何更好的设计创新机制去支持创新活动』这个设计挑战,创新设计思维教练引导领导者思考与研讨如何建立设立创新目标、发展创新实践并且建立机制去支持团队创新文化与创新项目落地。
  • 创新预算:从研发预算中,提取一定比例的预算支持探索性的创新项目。从硅谷风险投资的方式得到启发,利用多轮投资的方式投资创新项目,增加创新的产品组合并且降低失败的风险。经过多轮次的弹性化的资金和时间投放,通过不断实验改进,逐步提高创意的可行性,促进创意由最初的概念向商业化方向发展,同时降低创新的风险。
  • 创新流程:设立创意转化为产品的孵化流程流程支持让组织内部的六千创新者利用创意管理平台 IdeaBox进行跨部门与跨地域的合作。Innova的创意呈递、孵化与实施主要包括五个步骤,分别为:员工根据客户需求产生创意;部门内部对创意进行评估,选择有价值的创意提供第一轮投资;创意持有者对创意进行初步验证;根据第一轮实验结果筛选出优秀的创意进行第二轮投资,支持其进行原型化设计与改进;经过多轮投资发展后,将成熟的原型产品化。特色包括:(1) 鼓励以人为本的思维模式,将研发人员带向市场与客户,并将获得的趋势、用户需求与洞察带回组织中。(2) 利用快速原型进行行动,支持实验精神与从迭代中学习的文化。(3) 善用敏捷开发模式及精益启动的思维与实践,将创意概念逐步落实到能对客户产生价值的产品。
  • 在线创意管理工具:在爱立信,员工创意的产生有多种方式。创新经理会根据客户的特定需求或者工作过程中产生的问题提出创新需求,员工可以根据这些需求提出解决方案。此外,员工在处理日常工作事务中也会根据其掌握的技术知识、工作经验主动提出新的想法。员工将创意投入在线创意管理工具IdeaBox中,其他员工可以对其进行评论或提出修改建议;评估团队不定期对IdeaBox中的所有观点进行评估,并将结果反馈给员工;员工对多番修正的创意进行原型设计,以进一步推进创意的商业化。
  • 创新设计思维教练:设计思维教练是设计思维方法专家,也是内部的创新顾问,更是协助推动创新项目落地重要的推手。设计思维教练利用专业的创新方法与内部的创新网络协助推进创新项目从点子到落地,设计与引导各种创新思维工作坊进行创新产品、服务与流程创新,并且协助经理建立与促进创新文化。
  • 外部生态系统:利用公司外部的创新与创业生态系统(如跟高校、外部大型企业、孵化器与新创企业等合作)引入外部观点,共同合作探索未来找到新的创新机会。

经过四年,这一平台就已经拥有6000名内部用户,催生了超过4000个创意,其中超过450个创意获得平台提供的第一轮资金支持,45个获得第二轮资金支持。已经有5个创意变成了公司的产品功能,为公司创造了巨大的商业价值。

圖文:Erik Chang / 張正明 創新教練

創新管理-如何管理分散式設計團隊

5-years-of-ditributed-design

今天早上聽了 Marcin Treder “5 Years of Distribution Design” 的演講,分享裡面的經驗給大家:

6 Best Practices for Distributed Product Design and Development

  • Process = Less Anxiety = Better Product
  • Clarify Goals & Roles Immediately
  • Overcommunication is the Norm
  • Standarize Your Design Language
  • Illuminate Requirements Through Prototyping
  • Create a Share Culture

裡面談到在開發過程中每個 Agile Sprint 中不同團隊間的協作的經驗,如何應用設計思維的原則去提昇對於需求的理解,最後如何促進在不同辦公室的共同文化。這些都令人印象深刻。

 

圖文:Erik Chang / 張正明

Lean, Agile and Innovation

Lean, Agile and Innovation

在現實環境中,同時間將 Lean, Agile and Innovation 的概念、原則與實踐應用在研發單位是非常困難的。

底下有一篇文章,從學術的角度很好的描述了可能發生的現象與問題,供大家參考。

AMPLIFY Research – Lean, agile and innovative – Is it possible?

圖文:Erik Chang / 張正明